w エンプロイアビリティ （雇用し得る能力）

w エンプロイメンタビリティ （雇用する能力 ）

この提言は、これまで温情主義的経営慣行に慣れ親しんだ者には、少々ドライな感じに見えたが、バブル経済崩壊後の、これからの日本のありようを見据えての、奥歯を噛んだ提言であり、正に、これまでの習慣を打ち消すものであった。

さて、あれから15年経過して、今ながめてみるとどうだろうか？

雇用の例えば失業率。残念ながら失業率は相変わらずこんなに高いのです。つまり雇用される側の厳しさが依然と続いている訳です。これはもう、従来の企業内研修 のように、研修が計画されており、用意されたプログラムを受けて知識･技術を授かり、長期にわたって雇用が約束される時代の終焉とも言ってもいい。雇用される人々自らが、期待する職業教育なりキャリア教育 なりを、自ら進んで学ばないことには雇用が約束されないような社会、正に“自律”が要求された時代の到来と思えるのです。

そのスタンスを前提に企業内研修をみるならば、上記IMDが提唱する「企業内学習」はタイムリーなコンセプトであると思います。

例えば、ある会社が「協働学習サイト」を立ち上げる。学習の基本は、Mラーニング（モバイル学習）。更に、従業員同士が問題を解決し合うような独自の学習サイトをつくりあげる。企業内研修は学習促進型の仕組みづくりへと静かに動き始めているようにみえる。

以上

科学先進国アメリカが日本に抜かれる。戦後初めてアメリカが同盟国日本を競争者として意識した瞬間である。このままではいけない。それが科学的リテラシーの発揚としての本レポートの趣旨である。要約文に「アメリカにおける一般的な科学的リテラシーは低い」「科学的リテラシーとは、科学、数学、技術に関するリテラシーを包含し、教育の中心的目標として注目されるようになったものである」とあり、「科学的リテラシーを備えた社会の市民すべてにとって必要不可欠な理解や、思考の習慣についての一連の提言で構成されている」とする。
私が驚愕的というのは、アメリカは科学大国であるのにもかかわらず、そのアメリカが本レポートで提言したのだという事実。つくづく戦略的国家であると思うと同時に、国家、産業、教育を一体的に捉えこんでいく、国家としての長期的戦略観も同時に伺えるレポートなのである。ところで、このアメリカは科学だけではなくプラグマティズム（実用主義）を生み出した国家でもある。その科学とプラグマティズムの所産を、経営管理技術の中に見て見よう。

１．ジョン・デューイの「問題解決学習」アメリカにおけるプラグマティズムの代表者と言えばデューイ。問題解決学習とは、教師が予め準備した授業案に従って学習する（＝系統学習）のではなく、与えられた「課題：テーマ」について、個々の生徒が平素、疑問に思っていることについて、それぞれそれがどうしてだろうと考え、その仮説が理にかなうかどうか、自分たちの足や頭、インタビューや実地調査を繰り返して確認していく。もし、外れているなら、また新しい仮説を立てる。その試行錯誤を繰り返すプロセスこそが学習の目的であるとした。
そう言えば最近NHKで話題になった、スタンフォード大学のティナ・シーリグ教授の「20歳のときに知っておきたかったこと」の教授法もこれに似る。

２．科学的思考（⇒F.W.テーラーの科学的アプローチから）
これまでの、経験や学習に基づく、その場しのぎの「成り行き管理」を改め、統一的で一貫性のある管理をめざし、より客観的な基準（標準化）による合理的な賃金決定のあり方を研究した。そのアプローチ法は、作業を要素作業に細かく分け、ストップウオッチで作業時間を計測し標準を割り出すこと。（作業研究：時間研究と動作研究と言う）また、観察と考察（観察⇒記録⇒分析）の方法を用いて作業の無駄を省く方法であった。

⇒分析とは、細かく分けること
⇒斧（おの・まさかり）、斤（まさかり）で分けること。

３．論理的思考（１）TWIのケース
TWI（Training Within Industry for Supervisors）は、第二次世界大戦当時、アメリカ合衆国の技術者たちによって開発・普及された監督者向けの訓練方式であり、戦後、我が国に導入された。今日にまで生産部門やサービス部門のほか、あらゆる業種の職場において活用され、多大の実績を上げている。

この訓練プログラムの基本理念は
① 人間性の尊重、すなわち人間一人ひとりの存在価値や尊厳を認めるということ
② 科学的接近、すなわち作業（業務）上のムリ、ムダ、ムラを取り除くこと
にあり、その特徴は
①  定型化（手順化）されていること
②  討議と実演によって行われること
③  知識より技能、すなわち「知ること」より「できること」を重視していること
④  講習の進行は平易であり、即効性があること
である。
監督者の定義
①  監督者とは部下を育てる者
②  監督者は部下を通じて成果をあげる者。
監督者にとって必要な能力（２つの知識と３つの技能）
①  ２つの知識：仕事の知識／職責の知識
②  ３つの技能：教える技能／人を扱う技能／改善する技能／これに安全作業のやり方が追加される。

論理的思考の一例をTWIの「人の扱い方（JR）」で見てみよう

・問題の起こり方（パターン）とは
① 「感知する」場合
② 「予期する」場合
③ 「向かってくる」場合
④ 「飛び込む」場合

・人との関係をよくするための基本心得
① 仕事ぶりがよいかどうか当人に言ってやる
・相手にどうして欲しいか決めておく・もっとよくやれるように導いてやる
② よいときはほめる
・平素ない感心な仕事や行いに気を付ける
・さめないうちに言ってやる
③ 当人に影響ある変更はまえもって知らせる
・できればわけを言ってやる
・変更を納得させる
④ 当人の力をいっぱいに生かす
・かくれた腕をさがしてやる
・伸びる道のじゃまをしない

職場の問題の扱い方の４段階
「目的を決める」
第１段階「事実をつかむ」
① 今までのことを調べる
② どんな規則やならわしがあるか
③ 関係ある人と話す
④ 言い分や気持ちをつかむ
⑤ いきさつ全部をよくつかめ
第２段階「よく考えて決める」
① 事実を整理する
② 事実互いの関係を考える
③ どんな処置が考えられるか
④ しきたりと方針を確かめる
⑤ 目的にはどうか、当人には、職場の者には、生産には、どうひびくか
⑥ 早合点するな
第３段階「処置をとる」
① 自分でやるべきか
② だれかの手伝いがいるか
③ 上の人に連絡せねばならぬか
④ 処置のころあいに注意する
⑤ 責任を転嫁するな
第４段階「あとを確かめる」
① いつ確かめるか
② なんべん 確かめねばならぬか
③ 出来高や、態度や、お互いの関係はよくなったか
④ その処置は生産に役立ったか
「目的を達したか」

（２）QCストーリーのケース

① 統計的解析技術としてのQC7つ道具（⇒科学）
・特性要因図
・チェックシート
・ヒストグラム
・散布図
・パレート図
・グラフ・管理図
・層別

② QCストーリー（問題解決手順）
・テーマ・ 取り上げた理由
・現状の把握
・ 解析
・ 対策の立案
・ 効果の確認
・ 歯止め
・残された問題と今後の進め方

４．システム思考
1990年代に入って、ISOの登場と機を一にして、「部分最適化から全体最適」という全く新しいパラダイムが登場した。そのベースがシステム思考である。システムの定義は諸説あるが、私は
定義１：システムとは、① 環境から影響を受け（input）、② 環境に影響を与える（output）もの
定義２．①目的があること、②目的を実現するための要素があること、③要素が関係し合っていること、④目的を実現する上で要素が最適な関係であること、⑤目的は環境に影響を受けること（与えること）
であると定義する。

国内におけるP.センゲの研究家達は
多くの要素がモノ、エネルギー、情報の流れでつながり、相互に作用しあい、全体として特性を有する集合体 と定義している。

デミング博士はシステムを
「システムとは、目的を達成しようとして協力する、相互に依存し合う複数の独立した構成要素の結合組織（ネットワーク）である。システムには、目的がなければならない。目的がなければシステムは存在しない。システムの目的は、その構成員全員にとって明瞭でなければならない。また、目的は将来への計画を含んだものでなければならない、目的とはある種の価値判断である（もちろん、ここでは人が作ったシステムのことを話している）。構成要素は、必ずしも明確に定義づけられ、文書化されている必要はない。各構成要素にいる人々は、単に必要なことをやりさえすれば良い。したがって、システムの運営管理には、システム内のすべての構成要素間の相互関係や、そこで働く人々に関する知識が求められる。システムは管理されなければならない。というのは、システムが自らを管理することが出来ないからである。西側世界では、システムの構成要素にしたい放題させるために、利己的で、競争的で、それが別々のプロフィットセンターになり、かくしてシステムを破壊してしまう。秘訣は、組織の目的に向け構成要素間で協力を図ることである。今、競争によってシステムが壊れていくのを放置しておくわけにはいかない。」とした。（「デミング博士の新経営システム論」 W.エドワーズ.デミング著 NTT出版）

またP.F.ドラッカーは「…報告書その他の様式が、アマゾン河流域の森林のごとく繁茂し、その複雑性、繁雑さのために、そのものが窒息死する寸前にまで追い込まれている」とシステムの逆機能とも言うべき特性を指摘している。

ISO9001ではシステムとは：相互に関連する又は相互に作用する要素の集まり。マネジメントへのシステムアプローチとは：相互の関連するプロセスを一つのシステムとして明確にし，理解し，運営管理することが組織の目標を効果的で効率よく達成することに寄与する。（ISO9000より）

従って、これからはシステムをマネジメントする力（これを「システムマネジメント」と定義する）が求められる。具体的には
１．プロセス理解とシステム理解
２．インターフェース問題解決
３．監視・測定・分析・改善（⇒科学）
４．システムデザインとシステムの再構築
であろう。

以上、テーマに沿いながら概観した。組織はこの全体像を理解しながら、かつ組織の成熟度を把握した上で、課題を設定したいものである。

むすび
私は、30歳代で、TWIのトレーナーになり、KYT（危険予知訓練）を故角本定男氏（元中央労働災害防止協会調査研究部長）の鞄持ちをしながら群馬県に広める機会を得た。青年期である1970年代、80年代はQC活動真っ盛りで、数々の発表会を見ることもできた。その後、本文では触れなかったがKT法（ケプラー＆トリゴー法）にも触れる機会を得ている。このKT法にはリスク分析もあり、今日のリスクマネジメントにも立派に通じるものである。
という訳で、私し自身が、科学的思考、論理的思考、システム思考にどっぷりつかりながら今日に至った訳である。当社の「管理監督者研修」や「内部監査員研修」は、これらを踏まえた上で企画している。

環境変化が激しくなると、必ず書店に「思考技術」に関する書籍が登場する。マネジメント能力を手助けしてくれるものが、この科学的思考、論理的思考、システム思考であり、これらは同時にリーダーシップをも開発してくれるだろう。

２．新たな能力概念
（１）スキルと力量とコンピテンシーの違い
① スキル（skill）とは
・知識、技術、技能、腕前
② コンピテンシー（competency）とは
・知識技術を保有しているだけではなく、発揮していること。
・結果や成果と結びつく能力、その特性

注：ISOにおける能力の定義
3.1.5実現能力（capability）
要求事項（3.1.2）を満たす製品（3.4.2）を実現する組織（3.3.1），システム（3.2.1）又はプロセス（3.4.1）の能力。
注記 統計の分野における工程能力の用語は，JIS Z 8101-2 に定義されている。
3.1.6力量（competence）
知識及び技能を適用するための実証された能力。
注記 この規格では，力量の概念を一般的な意味で定義している。他の規格では，この用語の使い方がより固有なものとなり得る。

※但し、英語圏では、コンピテンシーよりもコンピテンスの方が普通に使われる。コンピテンシーはコンピテンスの古語。

（２）組織能力とは① コンピテンス（competence）
・長時間かけて築き上げられた、他社が簡単に真似したり、盗んだりすることができない能力。
・中核能力
② ケーパビリティ（capability）
・コアコンピタンスのオペレーション能力
・全社能力

（３）システムの特徴は「つながり」と「相互関係性」
① つながり、関係性、インターフェースを対象とした問題解決の必要性
② 例えば報連相についても
・ 従来型報連相は
⇒「ほうれんそうが 会社を強くする」（1989年 山崎富治著　ごま書房）
・ ISO型報連相は
⇒ つながり、相互関係性強化型の報連相

（４）経産省、文科省が求める今日的課題としての能力
① 経産省「社会人基礎力」H19
・前に踏み出す力（アクション）
・主体性
・働きかけ力
・実行力
・考え抜く力（シンキング）
・課題発見力
・計画力
・創造力
・チームで働く力（チームワーク）
・発信力
・傾聴力
・柔軟性
・情況把握力
・規律性
・ストレスコントロール力

② 文科省中教審答申「キャリア教育、職業教育」H23
・基礎的・基本的な知識・技能
・基礎的・汎用的能力
・キャリアプランニング能力
・課題対応能力
・自己理解・自己管理能力
・人間関係形成・社会形成能力
・論理的思考力
・創造力
・意欲・態度
・勤労観・職業観等の価値観
・専門的な知識・技能

（５）ISOが求める能力
① プロセスアプローチとシステムアプローチ
② 是正処置、予防処置
③ 監視、測定、分析、改善
⇒科学する技術
⇒継続的改善の技術
④ 2015年から「プロセスマネジメント」が導入される

（６）能力評価の現状と課題
① TWIベースの訓練予定表時代
② ISO型スキルマップ（星取表：成熟度評価：ISOTS16949）
③ 更に、上記で提示した“新能力要素”をどう育成・開発するか（⇒プログラム化）
④ 部門・個人目標と能力開発目標とのリンク

（７）成熟度評価モデル
a． 個人の成熟度評価としての「ドレファスモデル」とは
① 初心者
状況に左右されない。ルールを与えれば、それなりに仕事を行う事ができる。しかし全く知識も経験も不足している為、想定外の事が起きるとパニックになり、全く対処できなくなる。
② 中級者
ほんの少しだけ決まったルールから離れることが出来るようになる。目の前の問題を処理する為の、実践的な情報を取得する事には興味があるが、細かな理論的な説明を読んだり、基本から学び直すような事は望んでいない。全体的な理解はしておらず、理解したいとも思っていない。③ 上級者
問題領域の概念モデル(基本型)を発展させて、そのモデルを使って効果的に作業ができるようになる。また、物事の問題解決をする事ができるようになる。しかし問題解決する際にどこに焦点を当てるかは上手くいかない事もよくある。このレベルの人を形容する言葉としては「指導力がある」「臨機応変な対応が可能」など。

④ 熟練者
技能を取り巻く更に大きな概念の全体像を理解する。自らを振り返り、次回のパフォーマンスを改善する為に、自らの取り組みを修正する事ができる(この段階に達するまでは、この種の行いは全く不可能)。他人の経験や格言からも学ぶ事ができる。十分な経験により、特定の状況(コンテキスト)から、何が起きるかが予測でき、もしそうならなかった場合は、何を変えなくてはいけないかが分かる。そしてリフレクション(振り返り)とフィードバックを目一杯活用する。（⇒ダブルループ学習）
⑤ 達人
絶えずよりよい方法を模索する。膨大な経験から、状況に合わせたピッタリな方法を引き出す。膨大な経験と知識に裏打ちされた情報を基に、直感で行動する。膨大な情報を基とした、その行動の理由を説明するのは容易ではなく、達人自身にも上手く説明ができない。
参考「職場が生きる、人が育つ「経験学習」入門」（松尾 睦著  ダイヤモンド社）

b．組織の成熟度評価
JISQ9023とISO9004の成熟度評価例
前出のように、個人能力と組織能力とは違う。（ISO9004を参照のこと）

評価の骨子は、評価要素ごとに
⇒仕組みはあるか？
⇒組織が使いこなしているか？
⇒その仕組みは成果を上げているか？

という内容である。

１．戦後経済と経営管理技術の変遷
（１）TWIの時代
TWI（Training Within Industry for Supervisors）は、1948年にアメリカから、監督者　　訓練ログラムとして導入された。

その特徴は
① 監督者の定義
・監督者とは、部下を持つ者、部下の仕事を指図するもの。
・監督者は部下を通じて成果を上げる。
② 監督者にとって必要な能力
・二つの知識（仕事の知識、職責の知識 ）
・三つの技能（教える技能・人を扱う技能・改善する技能）
③ ３＋１のプログラム
・仕事の教え方（JI）
・人の扱い方（JR）
・改善の仕方（JM）⇒IEへ発展
・＋安全作業のやり方（JS）
④ 記憶に頼るな、手引きに従え
・手引き（マニュアル）があり、指導内容が手順化されている。（誰が教えても同じ内容）
⑤ 管理技術を技能化（OJTプログラム）
・管理（management）＝技能（skill）＝できる腕前に
・トレーナー養成（8日間プログラム）
・各プログラム（2時間×5～6会合＝10～12時間）
⑥ 問題解決を手順化

提供される主な改善ツールは
① JI（作業分解シート・訓練予定表・仕事の教え方）
② JR（基本心得・職場の問題の扱い方）
③ JM（作業分解表・5W1H法・改善の仕方）
④ JS（災害連分析・安全作業のやり方）

「知ってらあ」「分かってらあ」から、「できる」へ
上記TWIの中の「仕事の教え方」では、監督者は部下に対して、仕事の教え方の手順に従って仕事を教えることが、最も合理的且つ効率的であるとした。監督者が誰でもこの手順に従えば、教え方の上手な監督者と同じように教えることができる。間違った教え方、即ち。標準を逸脱した教え方にならないことを強調した。即ち「教え方」そのものも標準化したのである。
また、「訓練予定表」を活用することにより、「誰を・どの作業に・いつまでに」教育訓練しなければならいか、訓練の必要性を早期に発見し、計画的にOJTを行うことを提唱した。さらに、教える技能を高めるために、「作業分解」をすすめた。この作業分解は、仕事を手順と急所に分けることによって、相手が理解しやすいように工夫したもの。これが、作業指示書、作業標準書、マニュアルと呼ばれるものの原型となった。

問題点は① 管理技術の標準化であり、一定の効果はあるが、創造的な問題には弱い。
⇒テクニカルスキルとしてトレーニングしており、コンセプチュアルスキルとしては弱い。
② 1990年代「訓練された無能」と揶揄された。

（２）QC・TQCの時代
1950年に実施された、財界向けの「デミングセミナー」から始まる。

その特徴は
① 問題解決ストーリー
・問題解決型（原因結果系）
・課題設定型（目的手段系）
② 統計と問題解決技法の活用
③ 小集団活動と発表会
・参画
・組織学習の形成⇒野中郁次郎の知識創造
④ デミング賞
・地区、全国へと段階的に上がっていく

TQCの特徴は
① 日常管理と方針管理
② 要素別ないし機能別管理
③ 評価尺度としての管理項目
④ 社長診断

提供された主な改善ツールは
① QC7つ道具（管理図・パレート図・ヒストグラム・特性要因図など）
② 統計手法（グラフ化など）
③ 新QC7つ道具（親和図・アローダイヤグラムなど）
④ 経営計画のフレームワーク（方針管理）

問題点は
① 発表のための発表（手段の目的化現象）
② バブル崩壊でQC、TQCも手放した（何故？）
③ 総本山主義、権威主義
⇒『日本的経営の興亡―ＴＱＣはわれわれに何をもたらしたか』（徳丸壮也著ダイヤモンド社(1999年）

（３）ISOの時代
1990年のバブル経済の崩壊とグローバル化をきっかけに、まったく新しい管理手法が導入 された。それが事業改善モデルとしてのISOである。ISOには「規格要求事項」があり、その 内容を組織内に「仕組み」として構築し運営する。要はマネジメントシステムの構築であるから
① システム理解力
② システム構築力
③ システム運用力
④ システム改善力（継続的改善）
が必要になる（⇒三谷は“システムマネジメント”と定義する）。特に、社員全員が理解し活 用するためには、構築段階から運用に至るプロセスで、理解促進のための”策”が必要であろう。これは、これまでのQC型教育とはまったく異なるものである。

その特徴は
① プロセス概念にシステム概念を持ち込んだこと
・プロセスを明確にし、システムとして運営管理する。
・システムをつくる、システムを運用する、システムを改善する（⇔継続的改善）
② プロセス間の相互関係性をマネジメントする
・プロセスの相互関係、特にインターフェース（接続部、界面、接触面）に注目
③ 新たな職能
・品質管理責任者
・内部監査員
⇒但し、自らの仕事を監査してはならない。

提供された改善ツールは
① 特にないが 強いて挙げれば
・是正処置と予防処置（規格書に手順が示されている）
② 別途、ISO19011（マネジメントシステム監査のための指針）がある

問題点は
①  ISOマネジメント（QMS）が組織内で十分理解されていない。
②  そもそも”システムとは何か”について理解していない。
③  一部において複雑化、専門化の傾向にある。
④  成果の割に、維持管理コストが高い。

【要素還元法とシステムズアプローチの混同】
ある複雑な事象を理解しようとするとき、その事象をいくつかの単純な要素に分割し、それぞれの要素を理解することで元の複雑な事象を理解しようという考え方を要素還元法という。論理的に問題の構造を理解するための代表的な手法である 。この要素還元法の前提にあるのは、ある事象や現象は独立した別個の要素に分解できるものであり、分解した要素のいずれかまたはいくつかに問題が潜んでいる、さらに、その要素を再び組み上げると、ある事象や現象が再現され元通りに機能する、といった考えである。しかし、この方法は大きな問題をはらんでいる。まず、分解された要素の相互関連性や影響関係が見えないという点である。（たとえばエンジンなど、まさに要素たる部品を組み上げてつくられた機械などに置き換えて考えると分かりやすい。要素還元的な考え方では、分解したパーツのどれか、あるいはいくつかが個別の問題を抱えているとする考え、これを分解して問題個所を特定しようとする。しかし、たとえばパーツどうしがお互いに影響しあって高熱を発する、あるいはそれぞれの寸法の誤差が累積して異常な振動が起きる、といった影響に関しては考慮されないことになる。問題の構造を機械的なメカニズムとしてとらえていることになるわけだが、こうした考え方では問題を構成する要素への個別な対応以外は不可能となる。つまり、問題Aに対しては対処法A、問題Bに対しては対処法Bといった対応が前提になっている考え方であり、もともと、ある構造が全体にわたって保有する問題（たとえば組織カルチャや行動パターンなど）に働きかけるような解決は行えないことになる。）

これに対してシステムズ・ダイナミクスの領域で提唱される「因果関係のループ構造(Causal Loop Diagrams)」というものがある。この考え方は、対象をひとつの動態的な系としてとらえようとする。そこにある活動（アクティビティ）や事象・現象が連なる連鎖・循環構造を特定し、それを生み出している構造を変革することによって問題解決を図ろうとするものである。生み出される現象や結果は、さまざまな要因が複雑に絡み合ったものとしてできあがるようになってきており、自然科学でいう生態系の様相を呈している。したがって、単純な要素に分解しただけでは、本当の要因や原因がつかめないとする。（参考：「学習する組織」P.センゲ著、他）  　   続く