ＩＳＯの成否が経営に与える影響は大
群馬県下でQCサークルを導入して取り組んでいる企業は約450社、一方、ISO認証を取得している企業は、ISO 9001とISO 14001を合わせて1,000社を超えています。この1,000という社数は、群馬においては大変な数であり、それだけにISOマネジメントシステムが経営に有効に働かないと、県内企業の経営に与える影響は非常に大きいと言えます。
複数システムの存在による混乱
ところが、この1,000社のほとんどは、PDCAをISO認証で初めて学んだというのが実態で、QCサークル活動のように、PDCAを習得し、QC７つ道具などを使って現場力で問題解決に取り組んできた経験を持たない企業が多い。そうした下地がないところに、ISO 9001、続いてISO 14001も導入されたことから、社内に複数のマネジメントシステムが存在し、混乱が起きています。
経営のフレームをしっかり理解すべき
企業は方針、目的、目標などのP（Plan）を立て、それに沿って管理項目を設定し、実践（D：Do）し、監視・測定（C：Check）し、評価・改善（A：Act）を行う。これが基本的な経営の枠組みです。これさえ理解していれば、ISOを導入したからといって混乱は起きないはずなのですが・・。QMSとEMSとの違いは、管理項目が異なるだけの話です。
企業の経営システムは一番外側にあるフレームワークと考えればよく、外側にある経営システムの「経営方針」が、内部にあるISO 9001では「品質方針」であり、ISO 14001では「環境方針」に相当する。つまり、外側のフレームワークさえ理解できていれば、その中にISO 9001を入れようとも、ISO 14001を入れようとも、企業で混乱が起きることはない筈なのです。
「プロセスアプローチ」になっていないことで・・・
さらに大きな混乱は、構築の際、「マネジメントシステム」という「全体最適を目指す」いくつもの「プロセス」とそのつながりを作り上げていくべきなのですが、「プロセス」を作るという意識が弱く、規格が要求している「プロセスアプローチ」になっていないことが挙げられます。
だから、内部監査は「規格割り」とも言うべき方法でインタビューが行われ、プロセスの「有効性」と全体の仕組みとしてはどうかという観点での「システム監査」に繋がらなくなってしまうのです。
取得後もマネジメント力の養成を
また、マネジメントシステムとマネジメントは別であり、システムを作ったからといって、即マネジメント能力が上がるものではありません。だから、システム構築の後、マネジメント力の養成を業務を通じて行うということを、継続的に教育・実践していかないと次第にＩＳＯと日常業務が乖離していってしまうのです。
そして、監査が来たとき突貫で行うＩＳＯとなるなら、これは大きな経済的損失といわざるを得ません。
総研の考えるＩＳＯ構築コンサル
ではどうすべきか。経営システムの構築が遅れている中小企業はこのＩＳＯ、特に９００１を活用して、経営システム全体を理解し、その中の位置づけとして品質保証・管理の仕組みを作り上げ、そこから「環境」という管理項目を増やす形で、ＩＳＯ１４００１などを構築していくことだと思います。その意味で、「経営者」並びに「管理責任者」の大きな役割は飽くまで「統合化」だということになるでしょう。そして、取得後も社員の現場力を高めるために問題解決力向上のための教育を継続しておこない、方針（目標）管理が有効に機能していくようにしていくことだと思います。
群馬ＩＳＯ機構はこうした問題意識をもって、県内企業の経営革新を支援していく所存です。
構築コンサルティングメニュー
各種マネジメントシステムの構築やＩＳＯをより有効に活用するためのコンサルティングを行います。
