w エンプロイアビリティ （雇用し得る能力）

w エンプロイメンタビリティ （雇用する能力 ）

この提言は、これまで温情主義的経営慣行に慣れ親しんだ者には、少々ドライな感じに見えたが、バブル経済崩壊後の、これからの日本のありようを見据えての、奥歯を噛んだ提言であり、正に、これまでの習慣を打ち消すものであった。

さて、あれから15年経過して、今ながめてみるとどうだろうか？

雇用の例えば失業率。残念ながら失業率は相変わらずこんなに高いのです。つまり雇用される側の厳しさが依然と続いている訳です。これはもう、従来の企業内研修 のように、研修が計画されており、用意されたプログラムを受けて知識･技術を授かり、長期にわたって雇用が約束される時代の終焉とも言ってもいい。雇用される人々自らが、期待する職業教育なりキャリア教育 なりを、自ら進んで学ばないことには雇用が約束されないような社会、正に“自律”が要求された時代の到来と思えるのです。

そのスタンスを前提に企業内研修をみるならば、上記IMDが提唱する「企業内学習」はタイムリーなコンセプトであると思います。

例えば、ある会社が「協働学習サイト」を立ち上げる。学習の基本は、Mラーニング（モバイル学習）。更に、従業員同士が問題を解決し合うような独自の学習サイトをつくりあげる。企業内研修は学習促進型の仕組みづくりへと静かに動き始めているようにみえる。

以上

企業内研修がおかしくなってきたと何度もブログに書いているつもりだ。
例えば、1980年代まで企業ではQC活動でにぎわっていて、その活動のスキルを上げるための教育訓練が活況を呈していた。私は、前職の群馬県経営者協会時代に教育訓練担当をしていてこの支援活動に熱中したものだ。
ところが、1990年に入ると、この熱は一気に冷めて、今度はISOが活況を呈するに至る。私の先輩たちも、いち早くISOコンサルに身を転じた。今、そのISOはどうか？諦めも含めて積極的にISOを評価する人は極めて少ない。（私はそう思わないが…）
この間、ミッション、コアコンピタンス、コンピテンシー、コーチング、クレド、メンタリングというカタカナ言葉が躍り、未だに振り回されている。

もちろん、すべての企業の成熟度がこのように同一の時間的軌跡を描くわけではなから、経験の積み重ね方が異なる。
だから、カイゼンのプロセスを踏まずにISOの仕組みを入れるとか、あるいは、経営の基軸である「方針・目標のマネジメント」を前提とせずに「コーチング」のようなものを入れて上司力を鍛えようとすることも否めないが、とても違和感を覚えてしまうのだ。

さて、テーマに戻ろう。
日本の企業内教育がその機能を発揮しているのか？という疑問である。企業内教育と言えば、階層別教育だ、職能別教育だ、テーマ別教育だ、自己啓発だと言うステレオタイプの言い方に終始する人事教育担当者にも一言申し上げたいのである。
そもそも「研修のねらいと成果は何ですか？」と。

企業内研修ではなく企業内学習であるというのが新たなコンセプト。
「学習する組織」は既にある。それを、一歩進める形での再提案である。では、その企業内学習のコンサプトとは何か？
「業績を持続的に向上させる」を念頭に置き、その目標に向けて行動を変革し、その行動を持続させ、必要な知識や文化を組織として獲得し活用する （「企業内学習入門」シュロモ・ベンハー著 参照）である。本書に耳を傾ける価値は十分にある。

続けて本書は、研修担当者は学習戦略の推進者となるべきだと説く。私は、プロセスマネジャーこそ学習戦略の推進者となるべきだと思う。次回は、もう少し詳しく述べようと思う。

以上

《ISOのシステム概念図》

④ システム・アプローチとは
・システムとは
-1．目的があること
-2．目的を実現するための要素があること
-3．要素が関係し合っていること
-4．目的を実現する上で要素が最適な関係であること
-5．目的は環境に影響を受けること（与えること）

（１）訓練予定表
表、左欄に仕事の種類を書き込み、上段に作業員の名前を書く。この作業者と一つ一つの仕事の交点で力量評価（レ：できる、△：不十分）を行う。評価は監督者の腹だ。目標は単能工⇒多能工の養成であるから、誰を、どの作業に、いつまでにというOJT目標と計画を監督者が担うことになる。

（２）作業分解シート
まず手順から書き出し、次に一行ずつ急所を書き出していく。急所には３つの条件（成否・安全・やりやすく）がありその視点から列挙する。こうすることで熟練の技能を“形式知”にすることができる。監督者はトレーナーであり、部下はトレーニーである。監督者は必ず作業分解をして訓練する。これがOJTの基本である。

（3）ＪＭ（Job Method：改善の仕方）
作業者の行動・動作を観察し細かくとらえ左欄に書き出す。次に一つ一つの作業動作に5W1Hをぶっつけて、単位作業の改善点を見出して新しい作業に改善する。これも作業分解シートと呼ばれるがJIに比べるともっと細かい。

科学的管理法を生み出した科学的アプローチの特徴は「分析法」である。分析は字のごとく“斧”のように切り刻むこと。細かくすることによって一見複雑に見える仕事や能力を理解し、技能移転を容易にし、改善につなげることができる。分析は細かく、細かく分けることだ。

⇒Job Breakdown
⇒Work Breakdown Structure
⇒作業標準、作業手順、作業指示書
⇒IE（Industrial Engineering）

企業内教育は、経営理念・経営戦略・経営計画にリンクする形を取りたいが、実際には、組織や成員の成熟度によって、教育哲学や理論的背景の異なる研修を同時に採用せざるを得なく、経営戦略に必ずしも連動していないことが起こる。あるいは、ISO9001（品質マネジメントシステム）などが組織で十分理解されていないままに運用されて、人事部門とISO部門が質の異なる教育訓練を行って、むしろ教育訓練の効率や効果を損なっているケースも見られる。
⇒統合マネジメントシステムの導入
⇒戦略連動型能力開発体系の作成

まず、教育訓練担当者が知識として知っておくべきことに、「科学的管理法」と「科学的アプローチ」がある。その理解からすすめよう。

① 科学的管理法
1911年　フレデリック・Ｗ・テーラー（1856年3月20日 – 1915年3月21日）による研究成果の総称である。
1911年に著書「科学的管理の原理」を出版。
労働者の 組織的怠業⇒時間研究（time study）および動作研究（motion study）⇒作業方法、作業時間、作業条件の標準化。
1913年　星野行則著「学理的事業管理法」
1932年　上野陽一著「テーラー全集」
1957年　上野陽一著「科学的管理」
代表的な成果はやはり作業標準であろう。最近はこの標準も下記の様に使い分けている。

【作業標準書】
・作業標準には、作業手順書、作業要領書、ワンポイント注意書きなどがある。
・ 作業の判断のよりどころや行動の目安となるもの(基準)が記載された書類。
・作業の判断基準
・定められたルール
・標準書では構成部品も記載される。（手順書＋図面）

【作業手順書】
・作業をする順序、段取りが記載された書類。
・作業を細分化して具体化したもの。
・実際の作業者は、「作業手順書」に従って仕事をする。
・作業手順書の作成は労働安全衛生規則３５条で義務付けられている、
・それさえ守ればとりあえず製品が作れる。
・作業手順書は手順を基本に書く。
・作業の順序・段取り

【作業指示書】
・こうしないと間違いが起こる可能性が高い。
・ 作業する人たちを対象に、間違いなく作業を実施上で必要事項を明確に文書化したもので、具体的に作業方法を指示するもの。
・順　序
・方　法
・規　格
・品　質

【ワンポイント注意書き】
・仕様書、ＱＣ工程図などから重要工程、重要機能として抽出された作業
・過去の失敗事例から再発防止策として作業上の重要ポイントを記載し、作業台の前や作業する設備に掲示。

上記は、時間研究と動作研究という科学的アプローチ（科学的接近法）による、100年前の成果である。作業標準だ、作業手順だ、マニュアルだというのは、この成果に大いに依っている。

【発表事例１：デイサービス】
新規事業として介護事業を始める。このビジネスモデル（以下BM）の特性は何か？（システム特性またはプロセス特性ともいう）それは①介護プログラムであり②安全⇒安心であり③来所者のバイタル管理である。介護事業は既に市場に多いがその違いを上記で追求する。
【発表事例２：ソフトウエア開発】
顧客セグメントにより戦略は多層になるが、共通しているのは顧客をパートナーにすること。一見多様な顧客に対応するが、中心はリソースであり、これは一本だ。顧客に対応することによりリソースも成長する。リソースを方向付けるのは価値観。またBMを方向付けるのは“勝のイメージ”。システムに勇気を与えるイメージが大事だ。
【発表事例３：建設】
自社の新コンセプトを“人と建物の絆をつくるお手伝い”とする。これを実現しようとすると従来の“早い、安い、安全･安心”だけでは不十分だ。さらに“丁寧と感謝”という新たな概念が湧いてきた。収益だけではなく“顧客に感謝する”顧客から感謝される”ことが大事だ。
【発表事例４：水道工事】
現場で施工をやっているがBMGで自社のBMを客観視できた。建設業者と互助関係を築きながら、“品質”を追求すること。その鍵は迅速性と有資格者による施工だ。
⇒ダイキンは“人と空気のあいだに”“空気の技術”“空気の学校”を標榜している。（三谷）
【発表事例５：材木】
顧客に対する価値提供は顧客の要望に対する的確な“仕分”である。今後はそれだけではなく、在庫に新商品も加えることでボリュームを出す。現在、顧客の要望に十分対応しきれないところもあるが、施工方法を研究することにより対応力を高める。今度は親父（社長）と一緒にBMGをやるつもり。
【発表事例６：ホームページ制作】
今の戦略は更なる市場開拓である。顧客はHPで実績を掲載していることを評価してくれた。今回のBMGで、顧客への価値提案を“顧客の課題を解決する”ことと決めた。そのリソースはやはり当社の強みであるデザイン力である。
【発表事例７：専門学校】
机上の知識だけではなく、より実践力を高めるために実際に店舗運営をさせてみたい。当学院グループには、農業、デザイン、美容、ペットなどの学校もあり、グループ校と連携することも考えられる。教育の有効性を高めることが募集力を高めることになる。
【発表事例８，９：試薬品等の販売】
①うまくいっている事業部門をBMGで解明した。あらためてみると成功要因の一つは“共感マップ”と、もう一つは“分業化”であった。その分業をプロセススマップで再検証した。
②顧客セグメントすると顧客固有の特性がみえる。顧客の要求は成果を急ぐこと同時に安全を求めること。しかしこれは相反する概念だ。それにリソースが対応するのだが、成功事例もあるのでそれをもう少し活用したい。

次回第８期マーケティングカレッジは12月14日から開講の予定。

このBMG、回を重ねるに従って、やはりCS（顧客セグメント）⇒VP（価値提案）がポイントですね。ここはアイディア創造が鍵になります。テキストでは幾つかの発想技法が紹介されていますが中でも
・what if（もし～なら）という仮定質問
・silly cow（シリー・カウ）馬鹿げた牛⇒牛をテコにビジネスモデルを発案する。
⇒例えば、ミルクをつくる、一日中食べている、モーっと鳴く、といった牛の特徴を出して、その特徴を使って革新的なビジネスモデルを考える…と説明されています。

もうこれは、NM法そのものですね。牛をアナロジー（類似：牛？なんで牛なの？）にして発想の手掛かり得る。別に、アナロジー（類似）は牛でなくてもいいのですが。

先の専門学校。アナロジーを東京ディズニーランドとした。ディズニーと言えば⇒「清掃」⇒どうして？⇒「子供たちが転んで怪我をしないため…」⇒じゃあ専門学校に例えると？⇒「学生も転ぶことがあるなあ」⇒それ、どういうこと？⇒「つまり、精神的に転ぶことがある」⇒そうだ！これだ！！…とヒラメイタ⇒それを防止するためはどういう仕組みを考案する？となった。

次は、CH（チャネル）。圧倒的にHP（ホームページ）を活用するようになったが、発注者も制作者もストリーテリングしているだろうか？つまりBGMをなぞって出来上がった物語をしっかりと語れているか？ということ。HP制作は業者を介在するのでなかなか意図を伝えるのに難儀するが、うまく構造化したいものです。

次の難関はKA（キーアクティビティ）。先の価値提案をどう具体化するのか？そのactivity（活動）を書き出せというセッション。ここでは、プロセスマッピングを紹介したい。
縦軸を仕事の流れ（時間軸）とする。横軸は組織や機能などとする。仕事は顧客のニーズやウオンツに始まり、できるだけ顧客満足で終わりたいものです。そのために、組織や機能の協力を得て実現を図るのだが、良い仕事をしようとすれば、P（計画）、D（実施）、C（確認）、A（処置）という計画と進捗のプロセスを回すこと。このマトリックス・フローが正に価値創造のプロセスになるわけです。活用してみてください。

セオドア・レビットの「近視眼的マーケティング」というあまりにも有名な理論がある。「企業が商品を販売する時に、その商品の機能ばかりに着眼すると自らの命を狭める。顧客は商品を買うのではなく、その商品が提供するベネフィット（直訳すれば利益、ここでは利点とする）を購入するのだ。」実はこの説明に“顧客は「ドリル」が欲しいのではなく。「ねじの穴」が欲しいのだ”と言うくだりがある。未来工業は正にこれを地で行っている。

「ボックスを壁に設置する時、工事屋さんがポロポロと木ねじを落とす」「その時にひらめいたのだ」「ねじ穴に木ねじに差し込んだときに落ちない穴をつくればと…」

ではなぜ、このようなアイディアが浮かぶのだろうか？ビジネス成功の鍵はこのような頭脳にある。この頭脳は、頭が良い悪いとか、学歴が有るとか無いとかとちょっと違う。
まず一つは、
１．日本のヤスリをスペインの職人が高く評価（TV:和風総本家）
⇒中小企業で働くキャリア数十年の女性職人が紹介される。
⇒技能は知恵のかたまりであることが紹介される。
２．知り合いの社長が、従業員の辞める辞めない問題を、「せめて4000時間働いてから言ってもらいたいものだと」とこぼす。
⇒一日8時間として2年分。つまり、仕事に専念している状態。
このような一心不乱の状態が一つは重要なのだろう。
二つ目は、
１．気づく
２．ひらめく
３．発想する
ということになるが、よく考えて欲しい。
１．セブンイレブンはアメリカのセブンイレブンから
２．クロネコヤマトは、アメリカのホテルの窓から見た集配業者から
というように、あのシステムをけっして独創した訳ではない。じゃあマネ？いやそんな安っぽいものでもない。
ここで重要なのは他のシステムに気づいて触発されたこと。ぼんくら、節穴では気づくまい。つまり、一心不乱があるから、気づく、見えてくる…と中山正和氏（NM法の創始者）
NM法は、熟慮⇒類似⇒ヒラメキ⇒モデル化を説く。

これをベースにするなら
①自分の仕事に専念すること
②機会あるごとに大いに見て歩くこと
ということになる。別に、今からでも遅くはないだろう。この思考のフレームに気づいたものが得られる成果は大きいと思うのだが。

と言いつつファシリテーション２を書き始めてしまった。
さて、テキストの手順でpost-itを貼る。
１.顧客セグメント(CS：Customer Segmentation）
２.価値提案（VP：Value Proposition）
３.チャネル（CH：Channels）
４.顧客との関係（CR：Customer Relationships）
へと進めていく。さらさらっと書けた人もいるだろう。心の中でこんなんでいいの？と思いつつ。

まず、最初の「顧客セグメント」が鍵だ。
P.F.ドラッカーさんに５つの質問と言うのがある。その最初の質問が「われわれの顧客は誰か？」だった。最初見たときはドキンとしたものだ。文脈から当然、タナカさん、スズキさんを期待しているのではないことは分かる。しかし、この禅問答のような質問には口がパクパクしたものだ。
セグメント（セグメンテーション）と言えば、マーケティングの神様P.コトラー。ケロッグスクールもセグメントから始めよ！である。「市場を同質的なサブグループに分けよ！」と言っている。そこで、最初に貼られたpost-it（顧客）のその背景にあるニーズやウオンツは何かを探ることにする。

さあ、ここからが分かれ道。そのニーズが書ける人と、書けない人。だが書けないからと言って諦めないで欲しい。非常に重要な手掛かりをここで得たのだから。日々、商品は売れているのが、その売れる理由を知らなかったという事実だ。当然、その商品を購入した人が何を考え、何を感じているかを知らなかったのだという事実。
今日、ぼんやりとTVを観ていたら、フジコーという光触媒の会社が紹介されていた。かつて一回倒産しかかったことがあるらしい。その社長がふり返りながら「技術革新が経営の命だ」と言っていた。親父のつくった会社に安住していたらいつの間にか環境が変わってふと気づいたら既に遅かった。苦労の末に新たな技術革新ができて今ようやく息をふきかえしたのだと胸を張った。（この光触媒の可能性は大きいらしい）

BMGの真髄はここだろう。顧客セグメントへの価値提案である。

顧客に提供している価値は何か？顧客のニーズは何か？顧客の変化は何か？であろう。それを知らずして価値提案（＝技術革新）はできまい。
マーケティングカレッジ第二会合で、ある会社さんが価値提案を「ソリューション営業」と言った。その意味をあらためて問うと、「教授が発注者である」「しかし支払うのは事務方の会計担当である」「ところがこの二者、必ずしも関係は良くない」「よってこの間を行ったり来たりしながら取り持つのだ」と。「決してどちらかに寄るのではない」しかも「これがうまくいくと教授との関係が永続的になる」と。そのために「教授の代書業務」までをも引き受けるのだと。ここだ。ここに価値があるのだ。
この商品、どこが売っても所詮同じものだ。だから安いか、早いかの差の競争になる。安い早いで競争することも可能だろうがいずれ消耗戦になる。このソリューション営業。教授の手間を省いたことが効を奏したのだ。それが他社との決定的な違いをつくったのだろう。それだけ顧客が見えていると言うことではないだろうか。

フジコーさんの経験を借りて学ぶならばやはりBMGをやろう。大きな技術革新のきっかけをつくれるかも知れない。

「ビジネスモデル・ジェネレーション（以下BMG）」（翔泳社）は、ビジネスモデルを次のように定義する。「ビジネスモデルとは、どのように価値を創造し、顧客に届けるかを論理的に記述したもの」。その後著である「ビジネスモデル・ジェネレーションYOU」では「組織が財政的に存続するための論理」と定義している。少々表現が変わったが、価値を創造し得なくなったら財政は行き詰るのだから、要は同じことだ。
※論理：議論や思考を進める道筋

BMGのコンセプトとアイディア
BMGは4つの領域
1.顧客
2.価値提案
3.インフラ
4.資金
をカバーする９つのビジネスモデル構築ブロックで構成される。
1.顧客セグメント
2.価値提案
3.チャネル
4.顧客との関係
5.収益の流れ
6.リソース
7.主要活動
8.パートナー
9.コスト構造
この９つの構築ブロックでつくられたフォームを「ビジネスモデルキャンバス」と呼ぶ。

さて、実務家でありコンサルタントである私は、ワクワクしながら本書を読み込んだ。画期的な本だと思う。経営戦略やマーケティングにテンプレートトがついているものは結構ある。しかしこの「ビジネスモデルキャンバス」はこれまでのものと一線を画す。このアイディアに脱帽したのである。
理由は二つ。
１．時代を切り開く経営者たちは、学者ではないと言うこと。
２．戦略の道筋がよくみえること。

発案しよう、創造しよう
勿論、成功者を調べれば共通項目が沢山出てきて、それをビジネスモデルの構成要素と特定できよう。だが、身近な人々の成功例を見ていると、構成要素もさることながら、物語の因果関係がはっきりしていて面白いのだ。
一昨年、山古志村の「ふっかつ丼」が話題になったので出掛けてみた。そこで見かけたのは、この「ふっかつ丼」もさることながら、棚だが崩落したから「多菜田」にしたという郷土料理のお店。中学生が長岡の花火をもじってつくったというカグラ南蛮入りの「やまこし汁」。あるいは東洋大学駅伝部との交流（なんで？）まで。とにかく物語だらけなのだ。それが面白いといってテレビの取材が入る。だからそれをみてまた人が来る。マーケティングの勉強などしたことがないであろう人々が立派にビジネスを創造しているではないか。2004年中越地震の被災地が自立し始めている光景をそこに見たのだ。

私たちが、ひとつ犯した間違いがある。商品開発はM＋3Cだ。競争戦略はSWOT分析だ…。その使い方を学び、結構便利な道具だと言って時間を掛けて分析を行う。しかし、その間に山古志村では商品が生まれているという皮肉な事実。
分析を否定すれば9つの構築ブロックも生まれない。だが、この9つの構築ブロックをビジネスモデルの構築ブロックとし、むしろ発案することに重きを置いたのがこのキャンバス。それが、このBMGのアイディアである。

分析も大事だが発案することにもっと力をいれようではないか。