《ISOのシステム概念図》

④ システム・アプローチとは
・システムとは
-1．目的があること
-2．目的を実現するための要素があること
-3．要素が関係し合っていること
-4．目的を実現する上で要素が最適な関係であること
-5．目的は環境に影響を受けること（与えること）

（１）訓練予定表
表、左欄に仕事の種類を書き込み、上段に作業員の名前を書く。この作業者と一つ一つの仕事の交点で力量評価（レ：できる、△：不十分）を行う。評価は監督者の腹だ。目標は単能工⇒多能工の養成であるから、誰を、どの作業に、いつまでにというOJT目標と計画を監督者が担うことになる。

（２）作業分解シート
まず手順から書き出し、次に一行ずつ急所を書き出していく。急所には３つの条件（成否・安全・やりやすく）がありその視点から列挙する。こうすることで熟練の技能を“形式知”にすることができる。監督者はトレーナーであり、部下はトレーニーである。監督者は必ず作業分解をして訓練する。これがOJTの基本である。

（3）ＪＭ（Job Method：改善の仕方）
作業者の行動・動作を観察し細かくとらえ左欄に書き出す。次に一つ一つの作業動作に5W1Hをぶっつけて、単位作業の改善点を見出して新しい作業に改善する。これも作業分解シートと呼ばれるがJIに比べるともっと細かい。

科学的管理法を生み出した科学的アプローチの特徴は「分析法」である。分析は字のごとく“斧”のように切り刻むこと。細かくすることによって一見複雑に見える仕事や能力を理解し、技能移転を容易にし、改善につなげることができる。分析は細かく、細かく分けることだ。

⇒Job Breakdown
⇒Work Breakdown Structure
⇒作業標準、作業手順、作業指示書
⇒IE（Industrial Engineering）

企業内教育は、経営理念・経営戦略・経営計画にリンクする形を取りたいが、実際には、組織や成員の成熟度によって、教育哲学や理論的背景の異なる研修を同時に採用せざるを得なく、経営戦略に必ずしも連動していないことが起こる。あるいは、ISO9001（品質マネジメントシステム）などが組織で十分理解されていないままに運用されて、人事部門とISO部門が質の異なる教育訓練を行って、むしろ教育訓練の効率や効果を損なっているケースも見られる。
⇒統合マネジメントシステムの導入
⇒戦略連動型能力開発体系の作成

まず、教育訓練担当者が知識として知っておくべきことに、「科学的管理法」と「科学的アプローチ」がある。その理解からすすめよう。

① 科学的管理法
1911年　フレデリック・Ｗ・テーラー（1856年3月20日 – 1915年3月21日）による研究成果の総称である。
1911年に著書「科学的管理の原理」を出版。
労働者の 組織的怠業⇒時間研究（time study）および動作研究（motion study）⇒作業方法、作業時間、作業条件の標準化。
1913年　星野行則著「学理的事業管理法」
1932年　上野陽一著「テーラー全集」
1957年　上野陽一著「科学的管理」
代表的な成果はやはり作業標準であろう。最近はこの標準も下記の様に使い分けている。

【作業標準書】
・作業標準には、作業手順書、作業要領書、ワンポイント注意書きなどがある。
・ 作業の判断のよりどころや行動の目安となるもの(基準)が記載された書類。
・作業の判断基準
・定められたルール
・標準書では構成部品も記載される。（手順書＋図面）

【作業手順書】
・作業をする順序、段取りが記載された書類。
・作業を細分化して具体化したもの。
・実際の作業者は、「作業手順書」に従って仕事をする。
・作業手順書の作成は労働安全衛生規則３５条で義務付けられている、
・それさえ守ればとりあえず製品が作れる。
・作業手順書は手順を基本に書く。
・作業の順序・段取り

【作業指示書】
・こうしないと間違いが起こる可能性が高い。
・ 作業する人たちを対象に、間違いなく作業を実施上で必要事項を明確に文書化したもので、具体的に作業方法を指示するもの。
・順　序
・方　法
・規　格
・品　質

【ワンポイント注意書き】
・仕様書、ＱＣ工程図などから重要工程、重要機能として抽出された作業
・過去の失敗事例から再発防止策として作業上の重要ポイントを記載し、作業台の前や作業する設備に掲示。

上記は、時間研究と動作研究という科学的アプローチ（科学的接近法）による、100年前の成果である。作業標準だ、作業手順だ、マニュアルだというのは、この成果に大いに依っている。

２．賃金構造分析金プロット図を作成して現状を把握する。X軸Y軸の属性を変えながら、当該企業の傾向を把握する。職能等級基準に基づく賃金ラインが不鮮明になったものや、能力主義と称していても年齢・勤続に強く影響受けるものなどが、一目瞭然となって把握できる。この時に活用する資料が「賃金センサス」である。賃金構造統計調査の結果報告書で、これは非常に有効である。この種に、地域経営者団体が作成するものがあるが、標本数が圧倒的に少ないので、参考にとどめる程度にしている。
ところで、この賃金構造。プロット分布図をみると、二つのグループに二分してしまっている。一つは低位平準化グループともう一つは右肩上がりで上って行くことのできるグループである。これが国際競争に喘ぐ我が日本の現状である。これでは、一枚の賃金表で管理することは不可能だ。そこで能力基準に代わって仕事基準なる概念が再登場することになる。すなわち職務の違いでしか説明つかないからだ。

３．賃金体系分析“賃金体系は思想なり”と喝破した人がいた。その通り。かつて、手当を増やし続けて倒産に至った企業があった。例えば、レコード番手当などと称するものがそれ。これは朝礼時のレコード係りに支給するものだと言う。今では信じられないことだが、しかし、ひとつ間違うとこんな脈絡のない賃金体系をつくってしまうことすらある。人事制度、賃金制度、人事考課制度、能力開発体系、方針（目標）管理制度、ISO9001の力量評価など、体系的、合理的に整備する必要がある。

１．日本の賃金制度について
日本の近代的賃金システムの基本形は誰が作ったのだろうか？賃金制度は法律的側面を有するが、賃金体系は法律によって強制されるものではない。あくまでも企業それぞれの政策によって決定される。したがって各社各様の賃金体系を有するが、その基となる理論の源流を辿ると二人の人物に行き着く。賃金コンサルと称する人々は、この二人の影響にある。

弥富賢之氏（1915 年~2008年）：人事院給与局格付課長を経て、1953年本田技研工業に迎えられ、「新職能給」制度を確立。1960年に本田技術研究所取締役を退任し、1960年（昭和35年）に賃金管理研究所を設立。⇒「正しい賃金の決め方」1977年

楠田 丘氏（1923年~）昭和39年労働省統計業務指導官。昭和40年経済企画庁経済研究所主任調査研究員。昭和45年　日本賃金センター研究主任。現在、日本賃金センター代表幹事・日本生産性本部常任参与・同本部賃金制度専門委員会委員長。⇒「賃金テキスト」1972年

各氏の理論はそれぞれ弥富式、楠田式と呼ばれている。弥富式は、その設計思想を“仕事と人”をベースとした（職務給×能力）として捉えている。賃金表や資格制度、評価制度は比較的単純である。一方楠田式は社員の能力及びモラールの向上をその目的として捉えているために、評価制度が極めて細かい。評価の対象は、成績、能力、情意（意欲態度）の３点である。「職能給」「職能資格制度」は楠田氏によって確立される。現在、弥富賢之氏の事業継承者は弥富拓海氏、その門下生に菊谷寛之氏（CRI中央総研と交流）がいる。

２．人事考課とは何か
人事考課をする人⇒考課者：部門長・管理職、人事考課を受ける人⇒被考課者：部下
（１）評価と処遇スポーツでは、パフォーマンスを「心」「技」「体」とするし、学問の世界では「知育」「徳育」「体育」とする。すなわち、スポーツだから「技」「体」、学問だから「知育」「体育」でよしとしない。スポーツでは「心」の強さ、例えば、“明鏡止水”のように動じない静かさや平らさを期待する。学問の世界も社会人として成立するあるいは社会に反しない行為を期待して“徳育”を大事にする。このように多面的な要素を積み上げて評価する。
では、ビジネスの分野は何で人を評価するのか？そもそも、ビジネスにおけるパフォーマンスとは、結果としての「業績・成果」と「行動」としてのプロセス（計画・過程）を言う。そのプロセスにさらにプログレス（進捗・進行状況）が加味される。これを前提にすると、結果評価、行動評価、即ち、プロセス（計画・過程）評価とプログレス（進捗・進行状況）評価の組み合せということになる。また、人の行動は、量・質・バリエーションとする意見もある（トーマス・ギルバート）から、態度評価が加わることになる。日本の人事考課制度にはこのような考え方がバックボーンになっている。

（２）評価は現場にある（目標と現状）評価のもう一つの側面は、目標と現状との関係にある。先のスポーツや勉学に例えるなら、彼らも当然、目標を持っている。ビジネスの場合は、P.F.ドラッカーを持ち出すまでもなく、もともと目標体系であるから、その成員は職務を通じて目標を持っていることになる。従って、その目標の内容とパフォーマンスを知ることが、評価の前提となる。当該組織における方針と目標が何であって、その成員をどのような管理項目によって評価しようとするのか、人事考課項目や要素を事前に承知し、普段からその視点に立って指導する。リーダーとしての支援的態度が期待されるのだ。

考課者訓練を単に評価テクニックに終始させるのではなく、日常における観察と指導が本質であると理解したい。そのためには、考課者と被考課者との距離感やコミュニケーションの量と質が課題となる。考課制度は、むしろ被考課者を鏡にして考課者自らが自己のマネジメントスタイルを顧みる絶好の機会だ。そこに、指導者論として、コーチングなどの技術が出てくる背景がある。

以上